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品牌年度传播计划，这是一个很能吓唬人的概念，很多时候会被负责品牌管理的总监当作向老板和上司申请下一年度预算的工具，也被广告咨询公司当作“专业”的幌子。仔细推敲起来，品牌年度传播计划，看起来是一个“伪计划”、“伪规范”、“伪专业”的代名词，因为“年度”的时间过长、“传播”的内容太多、“计划”的要求太细，而被很多管理者视为“不可能完成的任务”，或者干脆就是表面功夫：即使有了这么几张纸，具体执行下来只会是面目全非，白忙活一场。然而，尽管明知道是白忙活，好多企业，特别是规模大一点的企业，每年年底，还是要折腾一番，是赶时髦充面子吗？不是。老板也知道这东西如果做得太细，细到每个月在某一个电视频道上花费多少银子，纯粹是在做一场好看的数字游戏，没有实际意义。老板让品牌管理部门的工作人员去做这件事，更多是为了让下属对下一年度的生意提前做好心理准备：生意从哪里来？销售目标如何实现？为完成销售目标需要解决哪些问题？解决这些问题应该采用什么样的营销 From EMKT.com.cn寻找生意的突破口，是制订年度传播计划首先要思考的问题。在未来的一年里，想让企业所有品类、所有品牌产品，在所有渠道和月份都均衡增长，是不可能的。管理者要学会抓重点，集中精力和资源于重点品类的品牌产品上，以重点产品带动周边产品的生意。“集中”，是一个简单可行的生意哲学，但往往被人忽视。管理者为了冲销量，很容易一时冲动，眉毛胡子一把抓，同时推出更多的新产品和开发更多的新渠道，结果精力和资源分散，应该重点扶持的没有扶持好，想重点培育的新产品没有培育起来，两头都没顾上。找出重点销售渠道和销售淡旺季，然后找出各个月份在重点销售渠道上主推的品牌产品，是生意取得突破的关键。如果是老产品，最常用的方法就是根据该产品的“市场增长率/相对市场占有率”比值作为系数，按波斯顿矩阵对企业的所有品类、品牌产品进行归类，巩固金牛产品，扶持明星产品，谨慎对待问题产品，放弃瘦狗产品；如果是新产品，没有市场占有率数据，那就直接通过该产品的重点销售渠道实现突破。这是一种理性的筛选方式，但仅仅依靠这种筛选方式判断未来把销售重心放在某一产品或渠道上，是不负责任的决策，管理者应该将分析的结果与企业未来的发展战略结合进行考虑。如果整个行业发展的方向是高端产品，那么不管目前高端产品在企业里多么弱势，都要分配一定的资金和组建强有力的团队去培养它，因为它代表着企业未来的生意机会。合理确定目标销量知道在哪里用力之后，接下来就是告诉自己，下一个年度，业绩上想达到什么目标，销售额要完成多少。目标销售额不能定得太低，因为销售人员的激励和渠道商的返利全都是根据目标销售额来确定的。目标销售额定得太低，销售人员和渠道商不仅没有业绩压力，不会想尽办法提升业绩，而且超额完成部分会让企业的激励与返利费用剧增，直接侵蚀企业的净利润。反过来，目标销售额定得过高，销售人员和渠道商心想死活也完成不了，为了挣钱养家糊口，便会打歪主意捞钱，比如压货、窜货，甚至会携款潜逃，导致企业的经营风险大增。其实每年的销售额增长，大致是差不多的，除非下一年有重大利好的产业机会出现，或者整个行业出现危机。假定未来一年的市场环境相对平稳，对销售额的增长估计就可以参照前三个年度的平均增长率进行估算，但要稍微拔高一些，好像踮踮脚尖就能吃着架上的葡萄。有了目标，就可以根据市场实际情况，让销售人员和渠道商一起按月份将目标销量细分到各品类、各品牌产品、各渠道的销量上，这样承担目标销量任务的渠道商才会有压力，他们会琢磨：我现在处于一个什么状况？以我现在的能力和资源，下一个年度我能达到这个目标甚至超出这个目标吗？如果不能，那么传播和渠道上存在哪些问题？还有哪些可挖掘的空间？我该作出哪些调整？如果这些人是出于生意的角度来考虑，他们应该知道，脱离了渠道生意的品牌传播，是没有任何意义的。做年度计划，本质上是做渠道的销售计划，传播只是用来帮助解决渠道的生意问题。品牌资产是生意的附属积累，没有必要把它作为独立的目标进行考核。再说要准确地考核知名度、美誉度和忠诚度指标，并不是一件容易的事，似是而非的市场调查数据并不能说明什么问题。不要过于迷信市场调查，管理者应该多往市场一线跑，站在柜台前卖货，要在柜台上写传播方案，那样才更有意义。做市场调查要讲究方法，管理者不要过于依赖第三方市场调查机构和企业内部的市场调查，那些图表和数据作为参考还可以，但千万不能把它们作为决策的唯一依据。生意是从柜台前一个个产品的销售中做起来的，对于目前的生意处于什么状况，为了达到目标销量生意的策略该如何调整，没有谁比市场一线的销售人员更了解。要了解实际的生意状况，就要多倾听市场一线销售人员的意见。为了了解顾客的真实想法，就要多跟顾客交流，站在柜台上卖货，弄清楚以下问题：哪些人在买？他们为什么要买，买去干什么，对产品的评价是什么？他们为什么不买，不买的顾虑和担心是什么？如果要将信息传递出去，那么如何以最低的成本、最快速度把信息准确地传递给这些人？扎扎实实做好基本功广告和公关活动，就是要强化顾客的购买理由，消除顾客的购买疑虑；媒介投放，就是根据目前要传递的信息，找到合适的表现媒介，然后以最低的成本、最快的速度将信息传递给顾客，这就是基于生意的品牌传播，根据这种思路做出来的传播方案，才能实实在在地解决渠道生意上的难题，对症下药，不浪费一颗子弹。有很多人故弄玄虚地说营销是一门艺术，弄得很复杂，令人望而生畏。但经验和事实告诉我们，要将一件事情做得既对又好，不管是组织结构还是所用的方法，都一定要“简化”。做传播，扎扎实实做好生意上需要解决的一个个问题就好，做好每一个环节的基本功就好，没有必要弄得那么复杂，以粉饰自己“专业”。明确了目标和需要解决的问题后，管理者要做的就是将销售人员和渠道商召集到一起，商讨解决问题的方案。方案要细化到每个月，要把广告、公关和促销活动协调在一起。为了解决生意难题，讨论得越详细越好，只有销售人员、渠道商达成共识，大家才能把力气拧到一处，团队协作，最怕的就是一个人一个想法。当然，有一点不容忽视，就是为了更好地执行方案，必须在团队全身心投入战斗时，做好后勤保障工作：缺少人手时，要将储备人员及时调上前线；人员有想法，工作动力不够强时，要做好思想工作，让团队拧成一股绳；在渠道商和销售人员的激励上，要将生意重点与激励、考核紧紧联系起来，论功行赏，有错则罚。生意如行军打仗，有好的作战方案，更要有一帮铁兵去像虎狼一样执行，那样才能将劳神费力做出来的品牌年度传播计划落到实处。
1、如何进行品牌管理一：
第一、作为品牌战略管理，首要的任务是对公司品牌战略的实施进行有效评估，并提出持续改进的意见。因此，品牌管理部的首要工作是做定期的品牌管理评估，这个评估周期可以是一年一评估，甚至是本年一评估。
2、第一、作为品牌战略管理，首要的任务是对公司品牌战略的实施进行有效评估，并提出持续改进的意见。因此，品牌管理部的首要工作是做定期的品牌管理评估，这个评估周期可以是一年一评估，甚至是本年一评估。
3、第二、品牌管理部的任务是全员培训。品牌评估后的改进是全员意识与行为的改变，通过培训可以迅速提高全员对品牌的认识和对品牌相应的管理能力。
4、第三、品牌管理部的任务是学习与研究，品牌管理本质上属于动态管理，需要不断的审视环境的变化、行业趋势的变化，需要持续的学习和研究。当然，学习要明确目的，研究要结合企业发展的需要确定主要的课题。
5、第四、品牌管理部的任务是品牌资产管理。这需要和财务部门、投资部门、法务部及其其他相关部门协作来开展。
6、第五、品牌管理部的任务是应对危机。当公司出现危机时，企业最高领导人会调动内外部资源去应对，但是危机往往是从业务部门引发的，在处理危机的时候会考虑到自身部门的利益，而品牌管理部相对超脱，在这个时候很适合扮演协调人的角色。可以尝试在品牌管理部设立新闻发言人的角色。
7、一般企业战略咨询中，品牌管理主要包括两大方面指责:品牌规划监控和品牌宣传操作，品牌规划与监控方面的工作包括：制定与审核品牌战略咨询;制定与审核年度品牌宣传计划;制定与审批年度品牌宣传预算;制定品牌宣传规范;品牌审计;宣传规范执行情况检查等等。品牌宣传操作职能方面的工作包括：品牌分析;制定全国性品牌宣传计划;全国性品牌宣传执行管理等等。
8、二、加强老板对品牌的重视和支持
9、品牌战略建设是一项长期工作，要对品牌进行持续、有效、一致的传播才能逐渐建立并提高品牌形象，在品牌传播过程中保证品牌必要的投入是品牌传播的.关键，如果认为品牌不能迅速提高销售业绩，每逢缩减开支、减低成本，就首先缩减用于品牌建设方面的开支，品牌目标的实现就只能成为一句空话，所以加强老板对品牌的重视和支持，是品牌建设工作得以长期顺利开展的基础。
10、三、获得其他部门同事的支持、配合
11、企业负责品牌管理工作人员的工作要获得成功，必须依赖于其他部门同事的合作，由于他们没有从属关系，要设法领导无权领导的人的工作，除了让其他部门同事看到品牌工作对他们的价值外，设法得到他们的理解和配合也是非常重要的。
12、一个品牌的建设过程是企业不同部门对于品牌建设活动相互协同作用的结果，只有企业每一个部门，甚至每一个成员都深刻理解品牌的价值，在面对客户的过程中都为品牌增值，才能真正将品牌价值最大化。
品牌年度传播计划，这是一个很能吓唬人的概念，很多时候会被负责品牌管理的总监当作向老板和上司申请下一年度预算的工具，也被广告咨询公司当作“专业”的幌子。仔细推敲起来，品牌年度传播计划，看起来是一个“伪计划”、“伪规范”、“伪专业”的代名词，因为“年度”的时间过长、“传播”的内容太多、“计划”的要求太细，而被很多管理者视为“不可能完成的任务”，或者干脆就是表面功夫：即使有了这么几张纸，具体执行下来只会是面目全非，白忙活一场。然而，尽管明知道是白忙活，好多企业，特别是规模大一点的企业，每年年底，还是要折腾一番，是赶时髦充面子吗？不是。老板也知道这东西如果做得太细，细到每个月在某一个电视频道上花费多少银子，纯粹是在做一场好看的数字游戏，没有实际意义。老板让品牌管理部门的工作人员去做这件事，更多是为了让下属对下一年度的生意提前做好心理准备：生意从哪里来？销售目标如何实现？为完成销售目标需要解决哪些问题？解决这些问题应该采用什么样的营销？组织和团队成员如何协同作战才能更好地完成销售任务？寻找生意的突破口寻找生意的突破口，是制订年度传播计划首先要思考的问题。在未来的一年里，想让企业所有品类、所有品牌产品，在所有渠道和月份都均衡增长，是不可能的。管理者要学会抓重点，集中精力和资源于重点品类的品牌产品上，以重点产品带动周边产品的生意。“集中”，是一个简单可行的生意哲学，但往往被人忽视。管理者为了冲销量，很容易一时冲动，眉毛胡子一把抓，同时推出更多的新产品和开发更多的新渠道，结果精力和资源分散，应该重点扶持的没有扶持好，想重点培育的新产品没有培育起来，两头都没顾上。找出重点销售渠道和销售淡旺季，然后找出各个月份在重点销售渠道上主推的品牌产品，是生意取得突破的关键。如果是老产品，最常用的方法就是根据该产品的“市场增长率/相对市场占有率”比值作为系数，按波斯顿矩阵对企业的所有品类、品牌产品进行归类，巩固金牛产品，扶持明星产品，谨慎对待问题产品，放弃瘦狗产品；如果是新产品，没有市场占有率数据，那就直接通过该产品的重点销售渠道实现突破。这是一种理性的筛选方式，但仅仅依靠这种筛选方式判断未来把销售重心放在某一产品或渠道上，是不负责任的决策，管理者应该将分析的结果与企业未来的发展战略结合进行考虑。如果整个行业发展的方向是高端产品，那么不管目前高端产品在企业里多么弱势，都要分配一定的资金和组建强有力的团队去培养它，因为它代表着企业未来的生意机会。合理确定目标销量知道在哪里用力之后，接下来就是告诉自己，下一个年度，业绩上想达到什么目标，销售额要完成多少。目标销售额不能定得太低，因为销售人员的激励和渠道商的返利全都是根据目标销售额来确定的。目标销售额定得太低，销售人员和渠道商不仅没有业绩压力，不会想尽办法提升业绩，而且超额完成部分会让企业的激励与返利费用剧增，直接侵蚀企业的净利润。反过来，目标销售额定得过高，销售人员和渠道商心想死活也完成不了，为了挣钱养家糊口，便会打歪主意捞钱，比如压货、窜货，甚至会携款潜逃，导致企业的经营风险大增。其实每年的销售额增长，大致是差不多的，除非下一年有重大利好的产业机会出现，或者整个行业出现危机。假定未来一年的市场环境相对平稳，对销售额的增长估计就可以参照前三个年度的平均增长率进行估算，但要稍微拔高一些，好像踮踮脚尖就能吃着架上的葡萄。有了目标，就可以根据市场实际情况，让销售人员和渠道商一起按月份将目标销量细分到各品类、各品牌产品、各渠道的销量上，这样承担目标销量任务的渠道商才会有压力，他们会琢磨：我现在处于一个什么状况？以我现在的能力和资源，下一个年度我能达到这个目标甚至超出这个目标吗？如果不能，那么传播和渠道上存在哪些问题？还有哪些可挖掘的空间？我该作出哪些调整？渠道生意的品牌传播想起来就觉得可笑，有些企业的品牌总监文人气实在是太重了，除了喜欢在年度传播计划中搞什么SWOT分析，还动不动以“品牌资产管理”为名头，声称下一个年度要让品牌资产提升20%，然后一一细化，如知名度要提升30%，美誉度要提升20%，忠诚度要提升10%，等等。如果这些人是出于生意的角度来考虑，他们应该知道，脱离了渠道生意的品牌传播，是没有任何意义的。做年度计划，本质上是做渠道的销售计划，传播只是用来帮助解决渠道的生意问题。品牌资产是生意的附属积累，没有必要把它作为独立的目标进行考核。再说要准确地考核知名度、美誉度和忠诚度指标，并不是一件容易的事，似是而非的市场调查数据并不能说明什么问题。不要过于迷信市场调查，管理者应该多往市场一线跑，站在柜台前卖货，要在柜台上写传播方案，那样才更有意义。做市场调查要讲究方法，管理者不要过于依赖第三方市场调查机构和企业内部的市场调查，那些图表和数据作为参考还可以，但千万不能把它们作为决策的唯一依据。生意是从柜台前一个个产品的销售中做起来的，对于目前的生意处于什么状况，为了达到目标销量生意的策略该如何调整，没有谁比市场一线的销售人员更了解。要了解实际的生意状况，就要多倾听市场一线销售人员的意见。为了了解顾客的真实想法，就要多跟顾客交流，站在柜台上卖货，弄清楚以下问题：哪些人在买？他们为什么要买，买去干什么，对产品的评价是什么？他们为什么不买，不买的顾虑和担心是什么？如果要将信息传递出去，那么如何以最低的成本、最快速度把信息准确地传递给这些人？扎扎实实做好基本功广告和公关活动，就是要强化顾客的购买理由，消除顾客的购买疑虑；媒介投放，就是根据目前要传递的信息，找到合适的表现媒介，然后以最低的成本、最快的速度将信息传递给顾客，这就是基于生意的品牌传播，根据这种思路做出来的传播方案，才能实实在在地解决渠道生意上的难题，对症下药，不浪费一颗子弹。有很多人故弄玄虚地说营销是一门艺术，弄得很复杂，令人望而生畏。但经验和事实告诉我们，要将一件事情做得既对又好，不管是组织结构还是所用的方法，都一定要“简化”。做传播，扎扎实实做好生意上需要解决的一个个问题就好，做好每一个环节的基本功就好，没有必要弄得那么复杂，以粉饰自己“专业”。明确了目标和需要解决的问题后，管理者要做的就是将销售人员和渠道商召集到一起，商讨解决问题的方案。方案要细化到每个月，要把广告、公关和促销活动协调在一起。为了解决生意难题，讨论得越详细越好，只有销售人员、渠道商达成共识，大家才能把力气拧到一处，团队协作，最怕的就是一个人一个想法。当然，有一点不容忽视，就是为了更好地执行方案，必须在团队全身心投入战斗时，做好后勤保障工作：缺少人手时，要将储备人员及时调上前线；人员有想法，工作动力不够强时，要做好思想工作，让团队拧成一股绳；在渠道商和销售人员的激励上，要将生意重点与激励、考核紧紧联系起来，论功行赏，有错则罚。生意如行军打仗，有好的作战方案，更要有一帮铁兵去像虎狼一样执行，那样才能将劳神费力做出来的品牌年度传播计划落到实处。
